在變化不定的環境下，企業要如何運用自由現金流為企業開啟永續之門? 「資本管理」詮釋了一個不同的眼界與答案。
■ 新解答，來自於跳脫舊思維
有個耳熟能詳的笑話：
一個醉漢在路燈下搖搖晃晃：「我的鑰匙不見了…掉在對面的家門口」
路人(覺得奇怪)：「既然如此，為什麼不在家門口找，這邊怎麼可能找到?!」
醉漢：「…..因為只有這邊才有燈啊!」
其實每個人都可能像那位醉漢，只在清楚所見處尋找答案，而這錯誤即便是大企業都無可避免－ 在經濟狀況佳、資金十分充裕時，大肆進行業外投資、企業擴張；而在經濟狀況不佳時，馬上轉向調整財務策略、樽節開支；這些作法都是解決短期問題很顯而易見的答案。然而，僅從短期財務結果著手，就像將眼光侷限在燈光所及之處，解了燃眉之急，但企業永續的真正解答卻不在此。美國著名產險旅行者公司(Travelers Companies, Inc.)的執行長傑伊・費雪曼(Jay Fishman)，在麥肯錫對執行長的系列訪談中認為，執行長不論面對豐年或寒冬，都應多花點時間在企業的中長期策略、努力儲備應對未來的能力、以及培養克服困難的意願；決策應以建構企業的「長期利益」為依歸，並以此對利益關係人(Stakeholder)作訴求。由此可見企業面對危機的根本解，在於同時改善其營運與資本管理的能力，而這屬於策略層級的議題，橫跨範圍甚大，若管理階層僅在財務領域中尋求解答，無異於緣木求魚，許多企業因此錯失了破繭而出、躍上未來世界舞台的機會，甚為可惜。
■ 資本管理與業外投資，分屬不同層級
為何在財務領域中無法精準界定提昇企業價值的解答呢？以業外投資為例，因為著重財務的調配，目標可能是流動性與短期的利得，但資本管理的層級，卻等同於企業的營運管理(如上圖所示)，因此目標不是流動性，而是促進永續現金流的產生。企業通常將資本與財務的管理混為一談，產出現金後，除了再投入、保留盈餘外，最普遍的作法便是財務投資，卻忽略掉資本管理的重要－ 選擇優質的企業，將資金投入這些企業轉成資本，並且必須以超越財務投資的眼光看待這份資本。
因此這些企業不再是財報上業外投資的帳面數字，而是透過股權的擁有，將經濟成效傳遞給你的事業體。身為執行長，你最關心的不再是年終市值如何變化，而是這些企業每年的營運為你創造多少加乘效果，就如同關注自己的企業一般。而也因為如此眼光，可以幫助跳脫市場價格波動造成的盲點，讓你能真正長期持有優質的企業，並且為你在營運以外，創造另一顆如同活水般的引擎，回饋於自身企業。
■「持有股權」，而非「買賣股票」
雖然都有「買入」的動作，但其帶來的意義卻有天地之別。資本管理的好處，在於透視並享有每股股權所帶來的經濟成果。假若一間企業每年創造2元的每股營業利潤，持有1千股，則可為你帶來2千元利益；而若持有10間具相同獲利能力的企業各1千股，則每年都能讓你以股權持有者的身份，享受2萬元的經濟成果。
短期股價波動並非永遠跟隨企業的經濟成果，舉例來說，道瓊指數在2006年底為12,463.15點，2008年底則為8,776.39點，代表其中所有成分股股價平均下跌約30%，但這些企業創造價值的動力也如同股價般打折了嗎? 未必! 道瓊的三十家企業，2006年創造的營收總和為2.38兆，營業利益為4,436億(不計入業外或投資收益)，2008年創造的營收總和為2.8兆，營業利益為4,810億，各成長約17%與8%，與股價表現可謂完全脫勾。若是以股價的角度，淨值確實縮減了30%，但以經濟成果的角度卻恰恰相反。以資本管理的心態持有企業，即便股價下跌，但關注焦點會是企業的營運能力，若這些企業能保有動能，對外界所給予的評價，你心中自有天平得以衡量，而不會隨如同投票機器的股市起伏。
■ 培養資本管理的眼界，為企業永續埋下種子
企業執行長的任務，就是必須能夠讓平凡人集合成的組織，成就非凡事業，將想像不到的願景化為現實，許多百年基業皆是如此一步一腳印構築而成。可長可久並非如此遙不可及，只要跨出轉換眼界的第一步，用更全面的視野，重視企業自由現金流未來可發揮的經濟價值，執行資本管理之路，必可因此讓企業的下一個盛世，就此起飛，成就永續。
