我過去多年來觀察到的許多企業IT部門，都把自己的工作限定在管理部門、業務部門的交辦任務。這樣子，就像是在打掃廁所。悲哀的是，廁所掃得再乾淨，也不會有人特別感謝廁所領班。
你每個月定期拿到薪水，你有打電話給負責人事薪資的同仁，向他們道謝，由於他們這一個月的工作努力，你才能正常拿到該拿的錢？我猜你一定沒有，我也沒有。同樣的，你進到一個乾淨的廁所時，會向掃廁所的同仁道謝嗎？事實上，你要是去道謝，他們會感覺你是不是有所圖謀。但如果你這個月沒拿到薪水、廁所髒臭，你會怎樣？
管理學在討論激勵時，會提到一個
「兩因子理論」：衛生因子和激勵因子。工作環境的品質就是一種衛生因子。你的工作環境品質低落，會使得你的工作滿意度低落。但是，這些因子都完備了，就只能消除不滿意而無法增加滿意度。例如，現在辦公室把已有的冷氣換成更好的恆溫冷氣，業績也不會增加。這類因子常是被認定為理所當然應該有的。有了不會加分，缺乏了卻會挨罵。
另一種叫做激勵因子。缺乏這些條件，並不會使得員工不滿意。但是，這些條件掌握得當，才能激勵員工，提高他們的工作滿意度。例如，工作的挑戰性、成長機會、榮譽感等等。
在企業中，幕僚、支援單位，包含資訊單位，所做的工作都是很多類似衛生因子的工作，就像是前面說的發薪水和掃廁所。每一個工作崗位的任務組合中，總會有這類任務，做得再好也只有「苦勞」。但是，需要有些像激勵因子的任務，才能有「功勞」。
我過去多年來觀察到的許多企業IT部門，都把自己的工作限定在管理部門、業務部門的交辦任務。這樣子，就像是在打掃廁所。悲哀的是，廁所掃得再乾淨，也不會有人特別感謝廁所領班。你想想看，很多IT服務是不是也很類似，像網路天天要通，系統不能當機，E-mail隨時要能收，老闆常認為IT部門做好這些工作是應該的，出了問題，等著挨罵，公司賺錢時，也沒有理由把業績算在IT部門頭上。我認識的CIO中，10個有8個，事實上就是掃廁所領班而不自覺。
業務單位常指控CIO說：「找你，就是要做事情，但是卻聽到各式各樣不能做的理由。」CIO辯說資源有限，所以沒辦法做那麼多，其實不然，做不到是因為CIO花了所有力氣在掃廁所。
如果一個CIO給自己定義的任務組合都是各種掃廁所的工作，當然沒有太大價值：廁所夠乾淨就好了，廁所領班是沒有資格要太多東西的。不過，一個廁所都不掃也不行，CIO還是得做一些掃廁所的工作，但除此之外，一個往上成長的CIO，任務組合一定要做有戰功的工作。
戰功是什麼？答案就是你究竟給企業創造多少正面價值。花旗銀行前總裁John Reed在擔任花旗IT主管時，推動ATM等多項創新服務，給當時的花旗帶來了莫大的競爭力。這就是戰功，也讓他在往後晉升打下雄厚基礎。
從業務角度衡量，對公司有貢獻，就是戰功。要有戰功，CIO要了解公司主管最重要的痛在哪裡？CIO要知道業務面上的問題在哪？如果連問題都不知道就無法解決，也沒辦法取得戰功。這話說來容易，但是CIO得先具備產業的專門知識，了解產業的問題，才會了解公司的問題，也才能和老闆溝通。
可是，大多數CIO以為IT的任務是：網路要不要換新？公司要不要導入ITIL？反而很少思考公司現在的經營瓶頸在哪裡。如果CIO整天跟老闆講某個技術不換不行，而不是跟老闆談他擔心的問題。那麼，CIO，你只是花力氣在掃廁所。
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