有一次我到深圳去上課，課程結束後，深圳分公司的主管問我隔日是否可以到公司給新的同仁講講話，順便激勵一下士氣。我查了一下從香港回台的班機時間，發現我可以有一小時的空檔，於是答應隔天早上先進公司，然後再赴機場。
我在公司與同仁見面時幾乎都是用聊天的方式，因為我在課程中已經教了許多了，我比較希望員工用問問題的方式來互動，可以問我上課的內容所不解的地方，也可以問公司的未來發展，甚至可以問一些私人的問題。但若現場很沈默時，我也會反問問題，問同仁老家在哪裡？問生平中最值得記憶的事，也會很現實的問員工為什麼不去別的公司上班而選擇到我的公司？我想要了解每位員工對這家公司的期待，甚至包括對老闆的期待。這樣的內容與溝通並非上課，只是我希望我們彼此有更深的了解，並且可以走在一條志同道合的道路上。
這種互動的方式比較適合我善於傾聽的特質，因為那代表著一種對對方的支持，我相信在團隊中每一個成員的聲音被傾聽及關注時，他會更認同這個團隊，也會將自己視為團隊的一份子，並且會更努力的在工作中付出，在美國的軍方也有一個例子，可以給組織領導人一些參考的建議！
美國的海軍有一位艦長叫做艾伯拉蕭夫（D. Michael Abrashoff），由他所領導的驅逐艦賓福特號有非常優異的管理績效。這艘船在前任領導者的指揮下，在短短一年當中，就發生了28件紀律懲戒案，有23名人員被解職，還有31人因壓力過大而被調離該艦，艦上的官兵籠罩在低迷的士氣中，這位前任艦長的威信也不斷被挑戰。同時當時海軍的訓練中，會有三分之一的新兵被淘汰，只有54%的新兵會在第二次的任務後繼續留任海軍。但在艾伯拉蕭夫接手領導後，這些現象全都改觀了，全艦有著對工作的認同感，有超強的執行力，在這種良性氛圍的感化下，所有的新兵都自動簽下了第二次巡航的任務，這樣的結果為海軍省下了美金1600萬元的經費。
按照現代管理的角度來看，艾伯拉蕭夫能夠完成每一項軍事任務之外，還有卓越績效的表現，他留任了好的人才，讓上上下下團結一心、和睦相處，大家都很想知道他在管理上有何魔法？竟然讓賓福特號驅逐艦起死回生？
原來接任的艾伯拉蕭夫艦長在到職後，立即分批召見了艦上的300名官兵，每個人用15到20分鐘唔談，在這段時間中，不論對方的軍銜高低，艾伯拉蕭夫都會問對方三個問題：「你喜歡這艘艦的哪一點？」「你最不喜歡哪裡？」「如果能夠，你會用什麼方法改善它？」當這些資訊被搜集完成後，艾伯拉蕭夫會責成相關單位檢討執行改善，這些官兵的聲音被重視了，此刻他們深深的以身為這艘艦的一分子為榮。
艾伯拉蕭夫也不是每次都能按計劃行事，當事情未竟全功時，他不會先責怪部屬，而是先問自己三個問題：「我有沒有明確的告訴官兵我想要達到的目標？」「我有沒有給予他們完成任務所需要的時間與資源？」「我有沒有給予官兵完成任務所需要的訓練？」而結果是艾伯拉蕭夫發現，有80%的狀況是自己沒有做到的，他的反省與改善，讓每一個任務不再是單方向的佈達，而是共同努力的成果！
為了要訓練官兵解決問題的能力，每當有官兵要拿文件請艦長簽核時，這位艾伯拉蕭夫艦長都會問負責人：「我們為什麼要這麼做？」如果對方的回覆是：「因為以前都是這麼做的。」他就會請對方再去想想看，有沒有更好的方法？這個問題常常讓官兵們必須要對事情的來龍去脈有所了解，要讓他們突破過去慣性的束縛，於是「不斷的超越過去」成為賓福特驅逐艦獨特的作風，當這些優異的成績被海軍總部表揚時，艾伯拉蕭夫艦長的管理模式也成了軍方重要的教材。那些「問別人」及「問自己」的問題看似簡單，但卻是組織溝通與團隊凝聚的基石。
問問題，是管理者與領導者在經營與激勵部屬時很重要的能力，管理學大師彼得杜拉克說：「過去的領導者可能是一個知道如何解決問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」美國奇異公司的前總裁傑克威爾認為：「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。」【從A到A+】(從優秀到卓越)一書的作者吉姆柯林斯在研究後也發現：「從優秀到卓越的領導方式，並非直接提供答案，而是不恥下問，這樣才能導引出你最好的判斷。」
我很贊同吉姆柯林斯的論點，因為大多的領導者不是以威權帶人，就是以專業及經驗來發號施令，可惜的是這些因素是團隊成功的因素，也可能是失敗的主因。而一個保持發問的領導者，會懂得「海納百川，有容乃大」的智慧，懂得去傾聽不同人的看法，在歸納分析後，才付諸於執行，為了要跳脫過去的經驗，為了要爭取團隊認同，為了要發現組織潛藏的問題，這發問的技巧就像是一把金鑰匙，開啟之後，裡面有著意想不到的答案。
孔子也曾「入大廟，每事問」，而現代人也應該學「問」，因為那才是真正的學問。
