主管經／交際力
<P>一般人談到「交際」，不免聯想到應酬、送禮、抽煙、喝酒、餐敘，還有不斷的續攤。 或許，由於一般所謂「交際」的背後，攸關著業務、生意與營收等特定目的，使得原本單純的人際互動，蒙上得失與利害關係的陰影，讓人戒慎恐懼地面對人際關係的建立與維繫。 </P>
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<P>人是群居的動物，人與人之間的人際交往其實是一種本能。但自然的社交行為一旦與利益掛勾，套上「只許成功、不准砸鍋」的緊箍咒，這沉重的心理壓力，讓人們將「交際」視為畏途。</P>
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<P>內心排斥或想逃避這種壓力者，便被定位為「不擅交際」者。 依據凱茲（R.katz）所提出的管理技能論，管理者應具備技術性技能、人際關係技能、概念性技能等三種管理技能。不論主管層級的高低，其中的「人際關係技能」始終維持其一貫的重要性。 基層主管所面對的「人際關係」課題，是如何由面對機器轉向面對人，並由解決工作上問題轉向處理人際的問題。</P>
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<P>晉升為中高階主管後，人際交際的範圍與對象，則擴及至跨單位、甚至外部組織的群體。 誠如Ram Charan等人所著的《領導路徑（The Leadership Pipeline）》一書中所提及：功能主管的「成熟度」包括學習與多層級團體溝通，而有效的溝通將隨著層級的增加、水平或垂直階層的散布而愈發困難。 由此可知，想要成為一位勝任的基層主管，「交際力」是必備的技能。</P>
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<P>而想循管理階梯逐步往上晉升，就得練就愈來愈精深的「交際力」。 只不過，基於商業利益而刻意聯結的人際關係，除了自己內心覺得不自然而有逃避的傾向外，對方也易感受到虛應故事式的「表面功夫」而心生反感。 </P>
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<P>當商業目的不再，或喪失人脈的利用價值時，也就失去了維繫關係的必要，故常云道：「人情薄如紙」，即是基於此一緣故。 如果主管把「交際力」的培養與提升，視為以自我中心的「獨善其身」，轉換為「兼善天下」的人性修為，是一種「自我概念」的擴充；凡事不再只想到自己，而願意開始為他人付出額外的關懷與援助。 </P>
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<P>則當「泛自我」愈擴愈大時，表示愈來愈多周遭的人，都被列入「泛自我」的範圍，「交際力」也就愈來愈強。而且，既然所做所為都是為了「泛自我」，也就不必計較付出多少，不必在意對方是否有所回報，或投入與報酬間，是否符合比例原則了。 雷克斯．哈路博士（Dr. Rex F. Harlow）曾對「公關」下個註解：「公共關係是一種特殊的經營管理功能，它有助於建立和維持一個組織與其公眾之間的相互溝通、理解、接受和合作；負責解決和處理各種公眾問題。」 </P>
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<P>基本上，交際力的運用與公關力相似。透過交際力，能串聯人際網絡，並動用個人網絡內的資源與力量，解決網絡內其他人的需求與問題。交際動能愈強者，人際磁場、網絡廣度與影響力愈大，也愈能靈活運用個人網絡可動用的資源，解決愈多人的問題。 </P>
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<P>若交際的出發點，不再是膚淺的功利思維。對擅於交際的定義，不是能言善道、長袖善舞等應酬的能力。讓培養「交際力」的終極目的，是讓人性發揮大愛與關懷，讓小我提升為大我，讓「泛自我」所及，人人過得好、更快樂。 或許，主管會更願意嘗試付出時間、精力與耐心，串連、維繫與推進人際關係，累積人際資本與人脈存摺，從而獲得經營人脈的快樂。</P>